羅安達當地時間11月7日上午9時，經過SG國際監理小組的復驗，由八分公司承建的安哥拉社會住房一期5區1號樓順利交驗，標志著局在海外以EPC（設計、采購、施工）模式承攬的單項合同額最大的住房類項目步入竣工交付階段。
　　安哥拉共和國羅安達市Cacuaco區NCC社會住房一期在建施工項目是局最大的海外住房類建設項目，也是安哥拉為緩解國內住房緊張、維護社會穩定、推動經濟發展而實施的政府工程，總建筑面積1718881平方米，設計規劃共分為12個區，各戶型住宅樓房屋共426棟、10002套。八分公司主要承擔2、4及5區部分住宅、公用建筑的施工，承建的主要工程量為181.5平方米戶型五層磚混62棟、174平方米戶型五層框架24棟，建筑總面積336070平方米（含公共16750平方米），合同總造價約11.82億元。
　　自2008年9月正式開工以來，八分公司安哥拉項目部全體員工立下“扎根安哥拉、建功在海外”的決心，在這片荒無人煙的非洲平原上創下第一個基礎開工、第一個樓板澆筑、第一棟樓封頂、第一個整區主體封頂、第一個交驗的好成績,先后榮獲局“紅旗項目部”、“先進基層黨組織”，公司“先進集體”、“好班子”等多項榮譽稱號。
異域他鄉克難關
　　與國內工程相比，安哥拉房建項目工程量大、氣候惡劣，更有自然災害多、語言溝通不暢、通信條件落后、資源匱乏等特點。
　　建點伊始，項目部便面臨設備調遷及海上運輸嚴重滯后，人員簽證辦理緩慢，當地依托條件有限、工程所需資源匱乏的嚴峻形勢，項目經理沈光華、黨工委書記余金號分頭盯催滯留海上的部分建營地的板房、機械設備和生活用品，帶領先遣人員克服困難保開工。工地人手缺、設備少，就讓設備連軸轉，人人當“多面手”，大家不分工種，只要能干會干的，干完一項轉另一項?？窟@種原始卻高效的辦法，搶工地、建營房，擺脫始料未及的困局，實現了如期開工。
　　利用等待國內物資發運的間隙，沈光華帶著人員跑到離駐地60公里外的咯西多尋找砂、石源，多次深入荒無人煙的雜草叢中挖坑探砂、找石料，大家帶著飯菜，一找就是一天。盡管事先做了大量的準備工作，但是運輸道路坎坷、征遷商談繁瑣依然成為“大難題”。為了減少外購砂石磚等原料成本，項目部費盡周轉、反復協調，辦妥各項開采手續，確定好符合開采條件的砂、石源后立即上報局經理部，請專家前來檢驗，并與當地政府部門溝通，調轉機械設備，迅速建起砂廠、碎石場和磚廠。
　　當地全年高溫的熱帶草原氣候，干季滴雨不下、濕季暴雨成災，致使生活用水異常緊張，更不要說施工用水。為此，項目部在局經理部的統一部署下，抽調精兵強將四處尋找可用的水源，制定可行的引水方案，并在供水線路上設三座泵房，在生活區中間部位建一座2000立方米末端蓄水池，徹底解決了生活和施工用水難題。
固本強基抓管理
　　“安哥拉房建項目是公司鞏固拓展‘海外市場’板塊的重要支撐，干好這項工程關鍵在管理，根本在落實，必須切實制定行之有效的制度，促進項目規范管理，最終達到項目效益最大化。”八分公司總經理李朋謙反復強調，這也是項目領導班子自建點之初就一直思考的問題。
　　結合安哥拉房建項目的特殊性，項目部在公司領導和各部門的鼎力支持下，從整章建制、夯實基礎著手，采取“自下而上”的程序，集思廣益，廣泛征集所有管理人員中好的意見和建議，相繼出臺了本項目《施工交底制度》、《安全質量管理辦法》、《責任成本管理辦法》等5大類20余項管理辦法，為各項工作的順利開展提供了制度保證。
　　為加強項目施工技術管理，公司增派了9名骨干技術人員充實到現場技術、安檢等崗位。項目部根據施工的不同階段、不同環節，不斷優化施工組織設計，按月按周制定節點工期，按周細化生產計劃，并將詳細的技術交底下發到各施工隊；落實現場帶班、工序實名、責任追究、設計施工責任共擔制度，嚴格按照施工規范和技術交底要求作業；在4支外協隊伍中配置專職施工聯絡員，負責與作業隊伍的溝通聯系，設立生產調度中心負責房建技術交底，加強施工過程管控，加大各種機械設備的維修保養力度，確保其運用狀態良好；規范磚體砌筑、板樓澆筑、裝飾裝修、水電安裝、屋面防水等工序，在各參建隊伍中全面推行“樣板引路”的施工理念，最終達到典型示范、樣板引路的效果，共推出工序樣板13個、樣板間2套、樣板樓1棟，受到監理和業主代表的高度評價。
　　針對安全質量，項目部不斷提高包括外協隊伍在內的施工人員的安全質量意識，實行全員簽訂《安全質量包保責任書》，將安全質量與每月承包兌現額直接掛鉤，做到生產任務到人、安全質量責任到人、考核落實到人；堅持項目部月檢、施工隊旬檢、班組周檢、崗位日檢相結合，加強關鍵工序和重點部位的安全質量控制，實施檢查、整改、復查閉合式管理，制定專項獎罰措施，助推作業進度；加大巡檢頻率，及時消除部分線纜防護不周、高空及臨邊作業安全防護不到位的安全隱患，克服混凝土養護、鋼筋綁扎作業中存在的質量通病，杜絕違章、違規作業；加強文明工地建設，深入推進標準化工地創建工作，確保工程安全優質。
　　通過開展以季度綜合分析、月度單項分析為重點的經濟活動分析，認真總結項目管理中的優缺點，找出并化解影響工程后期成本的各種不確定因素和風險，樹立全員成本意識；建立精干高效的管理團隊，提高施工人員的技術水平和勞動效率，嚴控勞務結算及材料成本，充分挖掘機械設備的潛能，減少不必要支出，力爭將各項成本降至最低。同時，完善進度、質量、成本、安全“四控制”和合同、信息價格、現場“三管理”，積極推廣應用新材料、新設備、新技術、新工藝，取得了明顯的經濟效益。
以人為本增活力
　　項目部現有外協隊伍4支共804人，占參建員工總人數的 91%。對此，項目部始終堅持“以人為本”的管理理念，拓寬與外協隊伍管理者、勞務人員的銜接、聯絡和溝通渠道，確保隊伍穩定和工程順利推進。
　　“積極探索海外項目黨建模式，找準開展黨群工作與推進項目施工生產等各項工作的結合點，發揮基層黨組織的戰斗堡壘作用，凝心聚力，建功海外?！卑朔止军h委書記馬宜宏囑托奮戰海外的項目領導班子。
　　項目部按照“五同”管理標準，努力營造“異域他鄉一家人”的良好氛圍，并購置了太陽能熱水器、洗衣機、風扇等電器設備，配齊被褥、蚊帳等生活用品，不斷增強勞務人員的歸屬感，使他們安心工作；建立領導班子成員聯系點制度，通過領導班子成員深入聯系點調查、溝通和聯絡，及時了解勞務人員思想動態，傾聽他們的心聲，收集梳理各種反饋信息，采取有效措施消融隔閡、增進理解，確保勞務人員的思想穩定；組織勞務人員進行培訓，使每位勞務人員熟知作業流程、施工中的重大危險源以及安全注意事項，由技術部門對作業流程逐一提供翔實可行的技術交底，讓外協隊伍施工有據可依、少走“彎路”；不定期召開座談會，了解勞務人員在工作、生活中存在的困難和意見，盡力解除他們的后顧之憂；組織開展拔河、籃球、乒乓球、象棋比賽等文體娛樂活動，因地制宜地過好端午、中秋等國內傳統節日，讓遠在異鄉的員工感受到了企業的親情關愛，羸得了他們的廣泛好評。
　　為減少大量使用國內勞務工輾轉簽證等所帶來的高成本支出，項目部大膽使用安籍員工，高峰時達397人，通過摸索安籍員工使用管理經驗，制定《安籍員工管理辦法》，在使用中實行分班組管理、計件制付薪，并組織開展“一帶三”（1名國內員工帶3名安籍員工）活動，逐步提高安籍員工的安全意識、基本技能和適應能力，通過從情感上安撫、技術上指導、過程中監管，為工程建設注入了新的活力。
　　項目黨工委以“跨洋建業、和諧奉獻”為主題，先后開展“扎根海外、建功安哥拉”，“打好七個攻堅戰”，“黨員精品工程”，“捍衛質量、保衛安全、創先爭優”，“安全黨課”和勞動競賽等系列活動，調動全體參建員工的積極性，始終保持大干態勢，不斷掀起大干高潮，在局指組織開展的各類評比中獲得了多項第一，所承建的房建工程受到前來視察的安哥拉總統多斯桑托斯的稱贊。
　　截至11月26日，項目部承擔的房屋主體全部完工，已封頂的85棟（24棟框架、61棟磚混）住房均進入室內外裝飾裝修階段。全體參建員工正朝著“工程創優質、工地創文明、項目創效益、安全無事故”的目標，筑精品、樹美譽，確保整個工程順利交驗，為局在安哥拉的信譽和影響力大幅提升、成為“中資企業在安哥拉的一面旗幟”做出新的貢獻。（向小國　許孝華）

▲五層磚混成品樓

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