掐指算來，從事項目管理工作已經近兩年的時間，兩年來一直有針對項目管理寫點什么的想法，總結一下這兩年來在項目管理過程中自己的所想、所思。此刻外面下著大雪，天寒地凍，去不成工地查看現場，卻也給自己提供了一個關起門來思考的絕好機會，可以真正靜下心來梳理這兩年團隊管理工作中的點點滴滴。

到目前為止，就個人對于項目團隊管理而言，筆者基本上經歷了忐忑、誤區、頓悟三個主要階段。剛剛接手項目管理工作的時候，心里七上八下不知所措，把項目管理看做洪水猛獸，深怕由于自己經驗與水平的欠缺而造成管理上的失誤；隨著工作的深入與個人對項目工作的適應，逐漸產生了項目管理也不過如此的想法，無非就是帶著一幫人把項目做好，只要生產進度、質量及安全不出問題就萬事大吉；在管理過程中陸續遇到了一些意想不到的困難與挫折后，才真正領悟到，項目管理工作絕不是一個簡單到可以僅僅以量化指標來衡量的事物，這是一個硬件與軟件互相作用、相輔相成的有機整體，任何一個方面的疏漏都有可能造成整個項目的損失。通過一段時間的思考、總結以及對相關書籍的學習，筆者將從以下幾個方面闡述個人對項目團隊管理的觀點：

1、 對普通員工的管理

2、 制度建設與落實在部門管理中的作用

3、 管理者自身的素質與管理

4、 對副職及部門負責人的管理

5、 對責任成本的控制與管理

6、 項目文化氛圍的營造

7、 將一定的營銷理念及營銷方法貫穿項目管理

一、 對一般員工的管理

項目團隊作為上級團隊的外派機構，如果說可以比作是一部機器的話，那么普通員工就是這臺機器上的螺桿、螺帽等看似不起眼但不可或缺的部分。項目運作中的每一個環節無論怎樣要求，最終都要落實到每個不同崗位的員工身上，所以對于普通員工的管理是項目團隊管理中的重中之重。首先要樹立團隊成員的自豪感。人區別于普通動物在于所擁有的社會屬性，社會屬性來源于精神層面的需求，這種需求里就包含著人所特有的自豪感或者說是榮譽感。作為項目的管理者，必須學會激發員工的自豪感，一種對于本團隊的自豪感以及追求在團隊中做出貢獻后給個人所帶來的自豪感。其次要為員工設定具有挑戰性的團隊目標。事實證明，在適當的時間為員工制定一個具有挑戰性的目標，是凝聚人氣、提升士氣的好辦法。筆者所在項目在年尾的時候有個大撥接的任務，項目團隊針對這一年度最大、最難任務在年初的時候就提出了完整的戰略目標，在潛意識中給員工引入一個歲末大考的概念。到工程開始的前夕，項目多次召集員工生產會，戰術上制定方法與目標，給員工樹立了干好大撥接、回家過好年的信念。這一目標的確立，在員工中產生了同仇敵愾的情緒，自上而下擰成一股繩，最終順利完成既定任務，并得到業主與公司的嘉獎，員工因此更加倍受鼓舞，更為自己是項目團隊中的一員而自豪。再次讓每個員工的才能與崗位相匹配。一種螺帽配一種螺絲，否則一定不匹配。一個再淺顯不過的道理，然而在實際管理中卻不是那么容易的事。三國演義中，諸葛亮揮淚斬馬謖就是一個典型的反面教材。馬謖雖然飽讀兵書，博古通今，但論真才實學充其量也只能是紙上談兵的軍師級幕僚。然而諸葛亮卻把他放在了沖鋒陷陣的將帥級的位置上用，將鎮守街亭的重任托付給馬謖，結果造成了街亭失守的慘痛后果。再次要營造支持性的人力資源環境，即讓員工和團隊可以共同成長并且員工切實感受到這種成長的過程。員工工作的目的一般是有兩個作為基礎，一是為了滿足最基本的生存需要；二為了實現自身的職業規劃。項目管理中，除了給予員工合理的物質待遇，還要重視對員工職業前景的規劃，讓每個員工都有自己的奮斗目標。如技術人員可以走技術主管、工程部長、總工、副經理乃至更高層的職業道路；辦公室人員可以走辦公室干事、辦公室主任、經理助理乃至更高層的職業道路等等。同時項目管理中也要重視對員工技能、綜合素質的培養，使員工更快地達到更高職位的水準，這也是為項目、公司培養儲備人才的有效手段。最后要形成一套正確的績效評估體制。這一點簡單來說，就是要獎罰分明、獎懲到位。項目的運作過程就像車輪，核心管理層是車軸，所有員工都圍繞著核心車軸飛速旋轉，不合格的員工必將像車輪上的塵土被飛速的車輪甩出去。這就要求必須有一套正確的績效評估體制貫穿管理的全過程，做得好的員工必須給予及時的獎勵，并且獎勵的力度不能低于該員工的預期值，否則會讓獎勵的效果大打折扣。同時對于實在不能勝任的員工，也必須及時清除出團隊。這樣胡蘿卜與大棒共同、及時發揮作用所起到的激勵作用與示范效應，必將對項目團隊的建設起到至關重要的積極作用。

二、制度建設與落實在部門管理中的作用

在項目管理的過程中，各個部門是將每件具體事務進行歸納、整理、上報、落實的重要環節，如何將這些部門有機地串聯到一起形成合力，這就是需要制度管理的地方。先說一個小故事，大禹治水三過家門而不入的典故每個人都知道，為什么大禹三過家門而不入？根據史料記載，真正的原因其實是水不治好不敢回去，他的父親就是因為治水沒有治好而被殺。這個故事從團隊管理的角度來看，其實就是一個制度管理的例證，制度必須得到嚴格的落實，是不能隨意逾越的。首先是針對工程、物資、安質、工經等各個部門管理制度的制定（這里不針對具體某個部門的管理制度如何建立進行探討）。有些團隊的制度建設上缺乏獨創性，大都對制度、條款實行拿來主義，似乎這些制度都是放之四海而皆準的真理。公司的項目遍布全國各地甚至海外，從南到北、從東到西都有著迥然不同的地域、人文、價格、風險等差別，每個項目團隊都必須根據自身不同的特點，對不同的部門自行編制適應本項目所在地、工程性質的管理制度。其次是對制度的落實。一個制度的制定是需要耗費大量的精力與人力資源，最終制度制定出來后是要嚴格的執行的，決不能只是掛在墻上束之高閣的擺設。

三、管理者自身的素質與管理

管理，是一種控制性的游戲，是對管理者控制欲和掌控能力的考驗。權威，則是管理者在這種控制性游戲中的力量源泉。首先必須要樹立管理者絕對的權威。針對問題需要有一個主導，在團隊管理中一般是團隊第一責任人，在此基礎上其他成員可以提出各自不同的建議與意見，但是第一責任人必須擁有絕對的拍板權，一旦定下思路，整個團隊必須圍繞既定思路迅速展開工作。在戰略思路的擬定上，分權對強化執行力建設是不利的，不過這并不妨礙在項目戰術思路上的適度分權，畢竟團隊是一個有機整體，把全員調動起來也是對管理者能力的考驗。其次，管理者不能信息獨享，要對信息進行充分、適量的公開。作為一個管理者，其接觸的層面與獲取信息的渠道自然是要高于其他人員，由于這種信息的不對稱性，使得管理者在管理的過程中無論是自身，還是員工都會有一種高高在上的感覺，長此以往會導致管理者某種程度上的孤立。信息的適度共享是激發員工主動性的一個先決條件，同時真正有能力的管理者的工作是整合一幫有能力有想法的員工，而不僅僅是帶著一幫無知員工干活。再次，必須要適度授權。剛才已經說過，戰略上不可分權，但戰術上必須分權，畢竟術業有專攻，聞道有先后，一個人的精力和學識都是有限的。如何才是適度授權？管理者需要掌握一個中心兩個基本點的原則：一個中心即明確需要授權的任務，有無必要授權，怎樣授權；兩個基本點即一要對授權的對象進行監控，二要提供必要的協助。要充分掌握以上授權原則，必須克服以下幾大障礙：1、不信任員工；2、害怕失去對任務的控制，從而削弱自身在團隊中的地位；3、過高強調自身在團隊中的重要性；4、以為自己可以做的比員工更好；5、質疑員工對項目發展規劃的了解程度。同時還要注意授權中的幾個要點：1、授權是一個復雜的過程，要制定詳盡的授權計劃；2、克服以上授權中的幾大障礙；3、選對合格的被授權對象；4、任務執行過程中進行有效溝通和監控；5、任務結束后的及時評價。再次，管理者要學會將對員工天女散花的表揚與區分場合的批評兩種方式相結合，也可以戲稱為“打開門來表揚，關起門來罵娘”。說的是在公眾場合盡量去表揚每一個員工，對于做的不好的員工，則盡量選擇一個相對封閉的場所說教、批評。管理者要把對員工特別是普通員工的表揚掛在嘴邊，隨意的一句褒獎會讓員工感到自己做的事情領導都是看在眼里的，自己也是在領導的考察范圍內的，從而產生意想不到的激勵作用。

四、對副職及部門負責人的管理

在項目管理中，各個副職及部門負責人是行政命令上傳下達及執行落實的關鍵環節，是整個管理中至關重要的部分，對于這部分人員的管理顯得尤為重要，因此筆者專門將這部分人員區別于普通員工獨立出來進行分析。1、捆綁管理。作為一個團隊的組成部分，這些人員必須是協同合作的關系，而不能過于突出某個人或某個部門，管理的時候必須作為整體來捆綁管理。這就像西方的三權分立制度，立法、行政、司法要分別獨立，相互制約。如對于某個工程量的結算，必須走工程部門核量，工經部門結算，再到財務部門支付的程序，幾個部門負責人都必須簽字確認，這是程序中的必要環節，缺一不可。2、避免上侵下職。在具體的項目管理中，有時會出現管理者把下屬的工作都干了，反過來還要指責下屬偷懶不負責。當然，這里面的原因很多，部屬工作效率不高或是管理者事無巨細的管理都可能造成這種情況，不過最好避免。一棵樹最美麗的部分是樹葉，提供給養的是樹干，這也就是下屬和管理者之間的關系，管理者具體事務做得越多，部屬顯得越黯淡。然而，樹干長得再粗，也無法凸顯其魅力，只有枝繁葉茂才能彰顯樹木的美麗。所以，管理者必須學會將有成就感的事情放手給下屬去做，把成就感讓給下屬。3、策劃平級干部之間的良性競爭。二月河的《康熙大帝》中有段孝莊太后與康熙帝關于當朝兩個一品大員索額圖和明珠存在朋黨之爭的對話，核心的觀點是，不要想著消滅朋黨之爭，更不要害怕，要學著利用和控制這個現象。在這里拋開其中復雜的人際關系學不說，單從團隊管理的角度來看，這就反映了策劃平級干部之間競爭的必要性。有競爭，就會有壓力；有競爭，管理者才能聽到不同的聲音，從而幫助決策做出正確選擇。在項目團隊管理中，化整為零將同樣的工作分拆給不同的小團隊共同去做，會有意想不到的效果。比如在不同車站的道岔施工，將一個道岔施工隊分拆成兩至三個，由一個隊長統一指揮，三個副隊長分別派駐幾個站各自負責，這實際上就是策劃了平級干部之間的良性競爭。這樣做不僅可以保證施工進度，同時也發掘、培養了人才。4、給予他們自行制定工作目標的機會。中國有句古話，“將在外君命有所不受”，這其實是說給予下屬一定的自主權。團隊的管理者把各個任務分解到人后，接受任務的下屬也需要對子任務進行再分解，做出具體戰術上的安排。那么在總任務不受影響的情況下，各子任務的完成時間、過程、分工等戰術問題的決策權可以下放給各子任務負責人，讓他們自行制定工作目標，這能很好地激發主觀能動性。5、制定一個富有挑戰性的戰略目標，并讓他們感受到過程中的刺激感與完成后的成就感。中國地產界的巨鱷，萬科集團老總王石每年的主要工作就是給團隊設定長期和短期的戰略目標，一個讓大家看得到摸得著、能夠激發斗志的目標，然后甚至連目標制定后的實施方案都不過問，而把這些權利都交給團隊。這也就是設計師和裁縫的區別，都是在做衣服，設計師負責構思，而裁縫負責做出成品。

五、對責任成本的控制與管理

每一個項目的運作，最終目的都是為了產生效益，這就決定了團隊管理的不同方式、不同理念都是要圍繞著項目利潤最大化這個終極目標來展開。要達到這個目的，就必須加強對責任成本的控制與管理。1、要在團隊內，特別是領導班子和中層干部中樹立成本意識。這個方面對整個團隊的意義重大，必須要讓中層以上干部切身感受到責任成本控制的好與不好會帶來哪些截然不同的結果。2、整個團隊要對公司下發的責任成本管理辦法以及本項目所簽訂的責任成本合同進行全面的分解、學習。3、針對公司的責任成本制度及合同，制定項目的責任成本管理制度及合同，下發各隊、各部門，將責任成本層層分解到最基層。責任成本的落實絕不僅僅是靠為數不多的團隊管理層，而是來自于每個具體執行環節的細心與努力，所以讓團隊最末端的環節充分了解并掌控責任成本的具體控制方法是至關重要的。4、確實做到對責任成本執行過程中的監督與控制。把各個責任成本分解、下放后，不能完全放手的聽之任之，必須有一套相應的跟蹤把控機制與之相配套，保證整個過程在可控范圍之內。5、薪酬制度的到位是重要保障。根據以上對于責任成本分解與落實的分析，可以看出各個環節上的人員是保證成本不流失的重要元素，如何用合理的薪酬制度來保證他們的責任心是不可回避的問題。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求可以劃分為五個部分：生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我實現需求。目前社會經濟已經發展到了一個相當的水平，對于物質資料日趨豐富的今天，人們日益注重感情需求、尊重需求和自我實現需求了，而這些需求當然不是可以用現金買得到的?；诖?，筆者倒是比較建議在團隊管理中引入歐美國家比較流行的自助式薪酬管理制度，即團隊和員工間從需求與供給、供給與需求兩條線來設計薪酬方案。英國學者約翰·特魯普曼在《薪酬管理》一書中提出薪酬由以下十點組合而成：基本工資、附加工資、福利、工作用品補貼、額外津貼、發展機會、晉升機會、心理收入、生活質量以及私人因素。團隊的薪酬管理中可以根據這十個組成部分，針對不同類型的員工制定分類方案、進行分類管理。當然，這是一個嚴謹、浩大的工作，需在團隊達到一定規模后效果才比較明顯。

六、項目文化氛圍的營造

一個50人的團隊管理可以用親情和友情去維系；一個百人的團隊就要用制度去約束和維系；而一個千人以上的團隊，則必須靠文化來維系和管理了。企業文化既能給職工以多種需要的滿足，又能通過企業精神的培養調節各種不同的需要，從思想意識觀念上給以滲透，在員工行為中持久的發揮作用。沃爾瑪作為全球最大的連鎖店，銷售額達到2200億美元，利潤額達到70億美元，雇員超過100萬，其文化制勝的典范，就是把企業追求與員工追求相聯系，形成強大的凝聚力，提出“員工是合伙人”的企業口號 ，致力于建立與員工的合伙關系，將整體利益置于個人利益之中，共同推動沃爾瑪向前發展。項目部作為企業的外派機構，在秉承上級團隊企業文化的同時，也必須積極打造符合項目特點的文化氛圍。在管理學中有個眾所周知的木桶理論，即一個木桶最終能裝多少水，不取決于組成木桶最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊，這個理論主要說明的是管理中出現短板與疏漏的問題。然而這里還存在一個問題，就是木板與木板之間結合緊密程度的問題，如果木板之間的縫隙過大，那么即使木桶再大，也沒有辦法裝滿。團隊文化，就是將這些木板牢牢粘在一起的凝固劑，在一個相同價值觀的指引下員工之間協調配合。

一是要以人為本，創造人與團隊合一的文化氛圍。優秀的團隊文化都是注重團隊精神，即團隊價值的人格化和“人與團隊合一”的境界的培養，使全體員工增強主人翁意識。對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而可以吸引和留住人才。海爾集團的海爾文化就是把“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”作為海爾的企業口號，并大力宣傳，努力使海爾的每一位員工接受企業的共同價值觀，為實現企業的總體目標和個人生涯計劃而奮斗。

二是把團隊文化和團隊管理有機結合。把團隊文化理解為就是一種文化活動而不是管理方式，這種文化建設是沒有意義的。文化要與管理相結合，首先就要把團隊文化滲透到團隊管理過程的各個環節中，對外要樹立良好的團隊形象，對內要培養員工的精神境界，提高工作積極性。其次一個團隊及其員工必須有一個共同為之奮斗的目標，這個目標可以作為核心凝聚力使員工團結起來共同努力追求。

三是要發揮管理者的領導藝術。一個團隊的決策方式和決策行為主要來自管理者。管理者的文化水平和文化修養必須有一個高度，正確的管理者是企業文化建設得以成功的保證。被譽為20世紀最成功的企業領導人的美國GE公司首席執行官杰克·韋爾奇堪稱優秀企業文化的偉大創造者。他大膽創新，從文化變革入手，創建了一整套企業文化管理模式。在“硬件”上，構建扁平化結構，重組GE；在“軟件”革命上，改變整個企業的文化與員工的思考模式。經過韋爾奇的成功改革，使GE連年高居全球企業500強第一位。

四是打造個性化的團隊文化。一個團隊的文化是區別于其他團隊的不同文化的特點，它只為這個團隊所有，并為這個團隊所用。建設團隊文化不能加以模仿，否則就像影子一樣顯現不出來，團隊文化必須突出重點，不同的價值觀念進行分析整合，精心提煉出最適合本企業發展、最有價值的精神，而不是簡單地模仿別人。筆者所在團隊位于祖國的西北戈壁，其獨特的自然環境、人文環境和工程特點必然造就出有別于南方涓涓細流似的工作方式與文化理念。團隊組建之初，就提出了將西北的豪邁之情與戈壁的蒼涼之美相結合的文化理念，以“激揚活力戰戈壁，四局鋪架當先鋒”為團隊口號，將打造戈壁鐵軍的團隊文化滲透進員工的意識并融入團隊的管理中。

七、將一定的營銷理念及營銷方法植入團隊管理。

項目部作為公司的一個外派機構，在項目所在區域內基本相當于公司甚至是集團公司的門面，業主及周邊關系對項目部的認可進而可以延伸到對上級團隊的認可。在項目運作的過程中，必定會積攢一定的人脈，這個時候就要求項目管理中不能只盯著自身的生產，也要貫穿公司的經營理念，從而把對人脈關系的利用實現效率最大化。一是要樹立一定的營銷意識。當今社會是奔跑在信息高速公路上的社會，往往一個不經意的信息就有可能帶來意想不到的結果。項目團隊要對公司每年的營銷工作有一定的了解，及時了解公司當年在鐵路、城軌、房建等不同領域的營銷任務，在日常的項目運作中有意識的去接觸、了解相關的市場訊息并及時上報公司。如筆者所在項目在對外交往過程中，了解到某大型企業近期可能要上馬一個項目，在具體了解到該項目的時間、設計、組建等信息后，及時向公司做了匯報。無論結果如何，良好的意識是抓住轉瞬即逝的市場的先決條件，早一刻得到信息就有可能領先在起跑線上。二是要有一定的營銷知識。建議上級團隊在每年的營銷學習中，把項目團隊的管理層，特別是團隊負責人納入學習班，教授必要的營銷理念、知識和技巧。

鑒于個人學識的粗淺和經驗的欠缺，以上對于項目團隊管理的若干想法中還有著很多淺薄與疏漏之處，筆者將在日后的實踐中進一步總結完善。（孔維鵬）